Die Kreislauflieferkette – Definition, Bedeutung und Realisierung

Bild: Marcin Balcerzak

Umweltbelastung, Ressourcenknappheit und Klimawandel: Herausforderungen wie diese erfordern ein Umdenken in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Welt braucht ein neues Wirtschaftsmodell. Gefragt ist die Circular Economy, deutsch Kreislaufwirtschaft, und ein neuer Ansatz in der Logistik: Die Kreislauflieferkette.
Was heißt dies konkret? Die Vision ist ein regeneratives System mit der Kreislauflieferkette als zentrales Element einer Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich Menschen weniger Sorgen um die Ressourcen und Lebensbedingungen in der Zukunft machen. Dafür müssen Materialien, Roh- und Werkstoffe, Teile und Produkte kontinuierlich im Wertschöpfungskreislauf weiterverwendet werden. Traditioneller Abfall wird zur Ressource. Daher ist die optimale Nutzung der Ressourcen, beziehungsweise Zero Waste, eines der Prinzipien und Ziele der Circular Supply Chain. Weitere Ziele sind die Vermeidung von Emissionen und auch anderen Belastungen der Umwelt, wie beispielsweise Beeinträchtigungen infolge der Wasserwirtschaft. Das angestrebte Ideal eine Gesellschaft und Wirtschaft, die Lebensbedingungen und Umwelt so weit wie möglich schont. Dies macht Kreislaufdenken zu einem Axiom für verantwortungsvolles regeneratives Handeln.
Die Idee ist nicht neu – Recycling wird beispielsweise in Deutschland seit Jahrzehnten gelebt, Klimawandel bekämpft. Zu den Bestrebungen gehören abfallarme Produktionen und die Verwendung von Mehrwegverpackungen ebenso, wie die Verfügbarkeit und der leichte Zugang zu Reparaturnetzwerken oder entsprechenden Services. Dabei forschen und entwickeln Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen kontinuierlich weiter. Ein Ziel ist die ressourcenschonende Produktion, ein weiteres ressourcenschonende Geräte und Fahrzeuge in großem Stil auf den Markt zu bringen.

Häre Ziele!

Wie können Unternehmen die Circular Supply Chain im Geschäftsmodell verankern? Welche Schritte sind zu bedenken? Nachstehend wesentliche Bau- beziehungsweise Meilensteine auf dem Weg zur Realisierung der zirkularen Denk- und Arbeitsweise:

1. Das Nachhaltigkeitsprinzip ist Top Thema des CEO und des Top Managements. Das Prinzip ‚Kreislaufdenken‘ ist im Wertesystem beziehungsweise im Code of Conduct des Unternehmens verankert: die Erhaltung und Entwicklung des Business Ecosystems sowie der Schutz von Mensch und Umwelt sind feste Bestandteile des Wertesystems
2. Die Realisierung der Circular Supply Chain ist ein Ziel der Unternehmensstrategie
3. Ein Rahmenwerk zur Entscheidungsfindung, einschließlich der Ermittlung von Trade-offs zwischen Geschäftseinfluss und Gesellschafts-/Umwelteinfluss wurde entwickelt und findet Anwendung
4. Ein Rahmenwerk zur Partner-Integration und Kunden-Kollaboration zur Co-Creation, d. h. zur gemeinsamen Entwicklung von Konzepten, entlang des Versorgungskreislaufs steht zur Verfügung und gilt als Basis für Aktivitäten des Unternehmens im Supply Chain Ecosystem
5. Plattformen für Kommunikation und Wissensaustausch, intern wie mit Dritten, zum Beispiel zur gemeinsamen Planung der Circular Supply Chain mit Herstellern, Geschäftskunden, Konsumenten und zum Austausch mit der Öffentlichkeit stehen bereit – diese werden sowohl von Mitarbeitern als auch von weiteren Stakeholdern genutzt
6. Der Modus Operandi zur Steuerung der Circular Supply Chain, einschließlich des kollektiven Handelns in Ausnahmesituationen, ist festgelegt und findet auf Basis von Verfahrensanweisungen Anwendung
7. Ein Mechanismus zur beitragsbasierten Verteilung des kollektiv geschaffenen Mehrwertes unter allen Stakeholdern im Wertschöpfungssystem findet Anwendung
8. Die Governance zur Implementierung und Weiterentwicklung des Circular Business, des regenerativen Geschäftes, ist vereinbart und der Fortschritt der Vorgehensweise ist messbar und damit nachverfolgbar.

Diese Roadmap zeigt: Die Circular Supply Chain erfordert einen ganzheitlichen Ansatz. Diese lässt sich daher auch nur in guter Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette realisieren – unter Einbeziehung aller Beteiligten, einschließlich Produktentwicklern, Ingenieuren, Logistikern, Konsumenten sowie Wieder- und Weiterverwertern.
Angestrebt wird eine Lieferkette, die positiv oder zumindest insgesamt ausgleichend auf Lebensbedingungen und Umwelt im Sinne der Nachhaltigkeit im Supply Chain Ecosystem wirkt.
Supply Chain Manager sind dazu aufgerufen, über die logistische Wertkette hinaus zu denken und (mit)verantwortlich die moderne Wirtschaft und Gesellschaft mitzugestalten. Sie sind gefragt, ihre Verantwortung als Global Citizen, als Weltbürger, wahrzunehmen und im Sinne der Circular Economy, der regenerativen Wirtschaft, zu denken und zu handeln. Dies ist eine sehr große Aufgabe. Dabei ist faire (beitragsbasierte) Verteilung und das Ende der Armut weltweit auch Teil der alten und neuen Verantwortung.

Nachhaltigkeit in der Supply Chain erfordert End-to-End-Sicht

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Geht es um die Vermeidung von CO2-Emissionen, haben viele Logistiker lange Zeit ausschließlich den Transport der Waren und Güter im Blick gehabt. Dies ändert sich zunehmend: Der Trend geht verstärkt zu einem integrierten Denken entlang der Supply Chain – und zur bewussten Kombination von Ökologie und Ökonomie.
Ökologisches Denken und Handeln beginnt bereits bei der Planung von Produkten. Und es steht in keinerlei Widerspruch zu den ökonomischen Zielen eines Unternehmens. Vielmehr müssen Ökonomie und Ökologie gleichermaßen berücksichtigt werden, damit Unternehmen langfristig erfolgreich sein können.
Um dies zu erreichen, ist bereits bei der Produktentwicklung der strategische Blick auf den kompletten Lebenszyklus eines Produktes gefragt. Dies beinhaltet sowohl die für das Produkt verwendeten Materialien als auch ihre spätere Entsorgung bzw. das Recycling der eingesetzten Stoffe sowie der Verpackung. Durch die Auswahl der Materialien, ihre Kombination, Anpassungen von Produktspezifikationen und die Entwicklung der Verpackung können hier von Anfang an durch Produktentwickler und Einkäufer Maßnahmen ergriffen werden, die den Carbon Footprint minimieren.
Dabei spielt auch der Bereich Logistik und Transport eine zunehmend wichtige Rolle. Anders als noch zu Beginn der Diskussion über Green Logistics beschränkt sich ein „grüner Ansatz“ jedoch keineswegs auf den Transport. Der Einsatz von einzelnen umweltfreundlicheren Fahrzeugen, die mit Erdgas oder Strom betrieben werden, ist zwar lobenswert. Bleibt es dabei, hilft dies jedoch nicht effektiv dabei, die CO2-Emissionen nachhaltig zu senken. Denn auch hier geht es nicht um Einzelaspekte, sondern um den gesamten „Produktlebenszyklus Logistik“, also um Fahrzeugflotte, Logistikimmobilien, energieeffiziente Bürogebäude, die Konfiguration des eigenen Netzwerkes, den ‚intelligente‘ Einsatz verschiedener Verkehrsträger, die Routenplanung, die Vermeidung von Leerfahrten, das Angebot umweltfreundlicher Verpackungen und Verpackungsmaterialien sowie das Verhalten der eigenen Mitarbeiter. Nur wenn ganzheitliches Denken und Handeln entlang der Wertschöpfungskette praktiziert wird, kann eine umfassende und nachhaltige Verminderung der CO2-Emissionen erreicht werden.

Stellschrauben Verbraucher und Handel

Verantwortung für die Höhe der CO2-Emissionen tragen auch Handel und die Verbraucher selbst. Um sie aktiv in die Vermeidung von CO2 einzubeziehen, bietet UPS beispielsweise seit kurzem in den USA die Paketzustellung zum Wunschtermin an und vermeidet so unnötige Zustellversuche.
Mit gleicher Intention benachrichtigt der DPD Sendungsempfänger – sofern die Kontaktdaten bekannt sind – am Tag vor der Zustellung seines Paketes über die geplante Zustellung. Diesen Zustellungsvorschlag kann der Verbraucher entweder bestätigen oder aber die Lieferung auf einen von drei aufeinander folgenden Tagen verschieben. Durch dieses interaktive Zustellkonzept werden Retouren und damit CO2-Emissionen deutlich reduziert.
Über die reine Transportdienstleistung hinaus kann auch der Online-Versandhandel mit eingebunden werden, indem Kunden beispielsweise angeben können, in welchem Zeitrahmen sie ihre bestellte Ware erhalten möchten. Die durchgängige Kommunikation in der Supply Chain wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeit. Die Supply Chain muss daher ‚smart‘ sein, um Verbraucherwünsche und Lieferverhalten reibungslos und ressourceneffizient aufeinander abstimmen zu können.

Ökologische und wirtschaftliche Aspekte verbinden

Optimierung ist ökologisches Handeln. Weniger Leerfahrten, weniger Energieverbrauch, weniger Kosten und weniger CO2-Austoss, das leuchtet ein. Aber auch Innovation führt zu mehr Nachhaltigkeit, wie die Beispiele von UPS und DPD zeigen. Denn durch die frühzeitige Wahl des Zustelltermins sowie durch die direkte Kommunikation während des Transportablaufs mit dem Empfänger profitieren sowohl Lieferanten und Kunden, als auch die Logistik- und Transportdienstleister. Touren können effizient geplant und der vorhandene Laderaum optimal augeschöpft werden. Gleichzeitig führt dies zur Reduzierung von Treibstoff und Verkehrsaufkommen. Zudem verbessert sich die Qualitätswahrnehmung beim Kunden.
Bei der Initialisierung „grüner Logistik- und Transportlösungen“ sollten deshalb beide Seiten betrachtet werden: Wirtschaftlichkeit und Ökologie. Die Umsetzung ökologischer Maßnahmen muss erlauben, dass ein Logistik- und Transportdienstleister zugleich auch seinem Unternehmenszweck nachkommen und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern kann. Dies wissen auch die Auftraggeber der Logistik- und Transportdienstleister, die ihrerseits immer stärker von ihren Kunden nach ökologischen Kriterien beurteilt werden.

Einheitliche Standards und abgestimmtes Handeln sind Schlüssel zum Erfolg

Zurzeit setzt sich die Erkenntnis durch, dass nur ein einheitlicher durchgängiger End-to-End Standard die weitgehende Ausschöpfung von Optimierungs- und Innovationspotenzialen ermöglicht. Noch ist es üblich, dass Standards in Form unternehmenseigener Regeln und Verpflichtungen in die Green Supply Chain eingebunden werden. Dabei hat sich allerdings gezeigt, dass die unternehmensindividuellen Berechungen von Dritten nahezu nicht nachvollziehbar und die Einhaltung der selbstgesetzten Standards schwer kontrolliebar sind.
Die industrieweite Initiative des World Economic Forum und der Logistik- und Transportdienstleister zur einheitlichen Definition und Vereinbarung einheitlicher Richtlinien zum Carbon Reporting aus dem Jahr 2010 ist daher ein wichtiger Schritt. Nur über allgemein gültige Leitlinien lässt sich die notwendige Transparenz über entstandene CO2-Emissionen als Grundlage für Verbesserung schaffen. Genau dies ist der Hebel, um über standardisierte Messungen und Produktinformationen die Entstehung dieser Emissionen zu beeinflussen. Umso wichtiger wird es deshalb in der Zukunft sein, diese Richtlinien in allen Logistik- und Transportunternehmen zu implementieren und industrieübergreifende Maßnahmen zur Reduzierung von CO2-Emissionen entlang des Wertschöpfungskreislaufes zu entwickeln und zwischen den Beiteiligten zu vereinbaren.
Aufgrund ihrer Querschnittsfunktion kann die Logistik- und Transportindustrie der massgebliche Treiber für einen grüneren Wertschöpfungskreislaufes werden, vorausgesetzt sie geht diese Herausforderung im Sinne einer End-to-End Sicht ernsthaft und in einer kollaborativen Weise mit allen Beteiligten in der Supply Chain an.

Die Plattform-Ökonomie: Chancen und Herausforderungen für den Wirtschaftsbereich Logistik

Bild: Vesna Cvorovic, 123RF

Mit dem Internet haben sich in vielen Bereichen neue Geschäftsmodelle entwickelt, die bestehende Branchenstrukturen und Regeln auf den Kopf stellen. Eindrucksvolle Beispiele sind hierbei die Taxifahrten-Vermittlungsplattform UBER (Unternehmenswert 51 Mrd. US-Dollar[1]), die selbst keine eigenen Fahrzeuge besitzt oder die Übernachtungs-Plattform Airbnb (Unternehmenswert 25 Mrd. US-Dollar[2]), die ohne eigene Immobilien sogar den Unternehmenswert der Marriot-Gruppe übertrifft. Auch die Logistik – drittgrößter Wirtschaftsbereich Deutschlands – kann sich der zunehmenden Digitalisierung und dem damit einhergehenden Siegeszug der Plattform-Ökonomie nicht entziehen. Dabei hat die Logistik bereits früh Ansätze und Modelle wie die klassischen Frachtenbörsen entwickelt, die durchaus als Vorläufer einer Plattform angesehen werden können. Heute gibt es neben den umfangreicher gewordenen Frachtbörsen zahlreiche weitere Ansätze für Plattformen in der Logistik. Dazu zählen beispielsweise Spot-Marktplätze, eForwarders, Transport Management-Plattformen, Tendering-Plattformen, Visibility-Plattformen und SCM-Plattformen. Möglich wurde diese Entwicklung durch die zunehmende Digitalisierung der Logistik sowie die Industrie 4.0.
Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Information, Datenaustausch und Visibility werden sich Plattformen zunehmend durchsetzen – auch in der Logistik. Hintergrund dieser Einschätzung ist die für die moderne Wirtschaft und Gesellschaft so wichtige reibungslose und effiziente Steuerung der Warenströme, die ohne vehicle-to-vehicle und vehicle-to-infrastructure Kommunikation, ohne umfassenden Datenaustausch und darauf aufbauende vorausschauende Analysen, ohne umspannende Daten- und Informationsarchitekturen nicht mehr erfolgen kann. Dieses neue Niveau an Visibility führt graduell auch zu einem höheren Maß an Sicherheit – dies in Bezug auf die Zahl der Unfälle und Verkehrstoten wie auch die Abwehr von terroristischen Maßnahmen.
Neben der Logistik nutzen auch andere Branchen die Chancen der Digitalisierung und damit einhergehend der Plattformen. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen den Industrien, beispielsweise zwischen Handel und Logistik – vor allem im E-Commerce. Anbieter wie alibaba, amazon und Zalando werden zwar in der Regel als Online-Händler wahrgenommen, tatsächlich sind sie aber aufgrund ihrer enormen Lager und der Art der verschiedenen logistischen Dienstleistungen, die sie übernehmen und anbieten, ebenfalls auch Logistikunternehmen. Ihre Geschäftsmodelle zeigen, wie die Plattform-Ökonomie von der Vermarktung, über Beschaffung und Vorhaltung bis zur Bereitstellung die Qualität der Leistung und damit die Marktposition unterstützt.

Innovations­ und Wettbewerbseffekt

Auch Logistik-Unternehmen müssen sich auf diese Entwicklungen und die steigenden Anforderungen der Kunden einstellen. Denn Unternehmen setzen kontinuierlich neue Standards, die im digitalen Zeitalter von den Kunden aber auch von Anbietern in anderen Bereichen ebenfalls erwartet werden. So fragen sich Kunden, die den Komfort der „UBER-Mobilität“ schätzen, warum es noch keinen UBER für den Paketversand gibt.

Dieser Trend zwingt zur umfassenden Marktbetrachtung und Innovation. Ein Weg, mit der Entwicklung Schritt zu halten, ist die Kollaboration. Durch Co-Kreation an der Schnittstelle zwischen Online-Händlern und Logistik beziehungsweise KEP-Anbietern lassen sich beispielsweise neue Prozesse entlang der immer enger getakteten Supply Chain entwickeln. Dies gilt auch für traditionelle Händler wie Media Markt und Saturn, die ihren stationären Handel mit Online-Shops ergänzen. Beide Unternehmen haben auf den neuen, von amazon gesetzten, Industriestandard ‚Same Day Zustellung mit einem Zustellfenster von drei Stunden am Tag der Bestellung‘ reagiert.

Was bedeutet dies für die Logistik? Zurzeit bildet sich eine Wettbewerbsstruktur heraus, in der sowohl die Plattform-Unternehmen als auch die Carrier – als Asset-Owner oder Asset-Operator – ihren Platz finden. Es können sich Plattformen bilden, unter denen sich viele kleine Logistik-Dienstleister zusammenschließen, um so ihre Auftragschancen zu erhöhen. Auf der anderen Seite werden auf der Angebotsseite unter Umständen ganz neue Angebote entwickelt, beziehungsweise neue Kundenschichten erschlossen – ganz im Sinne des Plattform- und Netzwerkgedankens. Solche Kollaborationsmodelle werden bereits realisiert – beispielsweise von sharedload.com. Dort können Versender Transportaufträge einstellen und dafür von privaten und gewerblichen Fahrern entsprechende Preisvorschläge erhalten. Parallel dazu stellen Fahrer ihre geplanten Touren ein und zeigen so, dass sie zusätzliches Frachtgut zur Beförderung aufnehmen können.[3] Diese und ähnliche Angebote haben das Potenzial, sich zu einer alternativen Zustellorganisation für die großen und kleinen Player im E-Commerce zu entwickeln. Sie sind aber auch für Filialisten interessant, die zusätzliche Serviceleistungen anbieten möchten, aber für Logistik-Konzerne nicht genügend Volumen aufbringen, um von den großen Transport-Unternehmen attraktive beziehungsweise wettbewerbsfähige Preise zu erhalten. Damit können im Handel wie in der Logistik auch kleine Anbieter mit den Großen konkurrieren.

Visibility, Beschleunigung und Konsolidierung

Visibility ist ein wesentliches Merkmal der Pattform-Ökonomie. Langfristiges Ziel ist es dabei, möglichst alle Abläufe des Geschäftslebens auf dem Display vor Augen zu haben. Dies beschleunigt das Geschäft und strafft die organisatorischen Abläufe. Beispiel Frachtenbörsen: Durch die digitale Ausschreibung reduzieren sich langwierige Recherchen nach geeigneten Dienstleistern ebenso wie zeitintensive Angebotsanfragen bei verschiedenen Anbietern. Gleichzeitig erfolgt über Verifizierung und Bewertung der erbrachten Leistungen durch Geschäftspartner eine Kontrolle. Die Historie ermöglicht im Vorfeld die Einschätzung potenzieller Partner – block chain ist das Stichwort. Schwarze Schafe haben damit in Zukunft kaum noch eine Chance. Dies beschleunigt die Anbahnung sowie Abwicklung von Geschäften und schafft ein neues Niveau des Vertrauens. Ein weiterer Vorteil der Plattformen sind Bündelungs- und Konsolidierungseffekte. So können bestehende Kapazitäten besser genutzt werden. Carrier vermeiden durch die Nutzung der Plattformen noch mehr als bislang kostenintensive, umweltfeindliche sowie unnütz die Verkehrslage belastende Leerfahrten. Aber auch die Mitnahme von Sendungen durch Privatpersonen – im Zuge der Sharing Economy – und die damit verbundene weitere Vermeidung zusätzlicher Verkehre wirkt sich positiv auf die Effizienz, die Verkehrslage und die Umwelt und damit auf die Lebensqualität der Menschen aus.

Logistik­-Plattformen und das Internet der Dinge: ein Ausblick

Künftig wird sich die Digitalisierung künftig stärker auf die Gestaltung und das Management der Supply Chain auswirken. Ein Stichwort ist hier das Konzept des Logistics Control Towers mit einem Informationsknotenpunkt als Herzstück, auf den alle Beteiligten Zugriff haben. Durch das Sammeln und Integrieren von Daten aus unterschiedlichsten Quellen ermöglicht dieses Konzept den Beteiligten, Chancen und Risiken innerhalb der Supply Chain frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das Konzept des Control Towers vereint alle Vorteile des Trägernetzwerks Internet, der Cloud – mit ihren unvorstellbar großen Speicherkapazitäten – und des Internets der Dinge, welches auf der Verknüpfung von Milliarden von Sensoren beruht. Dies schaffte eine neue Visibility, welche die Supply Chain nicht nur transparenter, sondern vor allem flexibler und robuster macht. Zudem wird das kollektive Orchestrieren der Warenströme, die enge Zusammenarbeit von zentralen und lokalen Expertenteams, von Lieferanten, Herstellern und Distributoren erheblich erleichtert, wenn nicht für viele gar erst ermöglicht. Die durch das Internet der Dinge geschaffene erhöhte Intelligenz des Supply Chain Ecosystems ist die Basis neuer Modelle, Analyse- und Planungsmethoden sowie Steuerungsmechanismen. Ereignisse können antizipiert und beliebigste Reaktionsmuster vor ihrem Einsatz schnell und präzise durchgespielt und abgewogen werden, um dann die wirkungsvollste Option, gesteuert oder autonom, zeitnah im höchstvernetzten System auszuführen. Die neue Vernetzung von Konsumenten, Handel, Herstellern und Logistik, die neue Visibility von Abläufen in Wirtschaft und Gesellschaft bringt erhebliche Vorteile. Dabei sind auch die Logistik-Unternehmen gefragt: Sie müssen sich mit Weitsicht und Verantwortung den Herausforderungen der Plattform-Ökonomie stellen und ihren Platz in der digitalen Welt definieren und einnehmen, um so an der Gestaltung der neuen Wirtschafts- und Gesellschaftsformen mitwirken zu können, denn in der Plattform-Ökonomie können alle Tätigkeiten und Geschäfte als Apps des Gesamtnetzes aufgefasst werden, dem sich niemand mehr entziehen kann.

Dies ist ein Auszug aus der Veröffentlichung zur quantitativen Entwicklung der Logistik in 2016 unter der Schirmherrschaft von Dorothee Bär MdB, Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Verkehr und digitale Infrastruktur Koordinatorin der Bundesregierung für Güterverkehr und Logistik. Zusammengefasst von Dr. Christian Grotemeier, Leiter Inhalte/Wissen/Forschung bei der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und Wolfgang Lehmacher. Director, Head of Supply Chain and Transport Industries beim World Economic Forum.

[1] http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club/, http://www.forbes.com/sites/lbsbusinessstrategyreview/2015/10/09/the-value-of-uber/, abgerufen am 12. Dezember 2015
[2] http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club/, abgerufen am 12. Dezember 2015
[3] http://www.internetworld.de/e-commerce/logistik/uber-pakete-836244.html